HUMANIZAR LA LOGÍSTICA

Infraestructura, tecnología de punta, programas de innovación, pero ¿qué pasa con lo humano en la logística? Los visionarios sitúan el tema en el primer renglón para alcanzar niveles máximos de productividad y competitividad. En este sentido, la historia apenas comienza.

Un mariposeo en el estómago le recordó que estaba sin almorzar. No había tenido tiempo, normalmente era así, pero esta vez no le importó que ya fueran las tres de la tarde. Tampoco les prestó atención a sus otros nueve compañeros que, a diferencia de él, mascullaban maldiciones mientras hacían el invariable recorrido de la estiba al camión y del camión a la estiba sobre aquel muelle de piso gris resplandeciente.

Hoy sería el último día de Polo en “Logi-snif”. Solo esperaría hasta cargar el camión y reclamar sus 250 mil pesos de la quincena, para decirle a Luis, el director de operaciones: “Hasta hoy trabajé”. Era algo que venía elaborando sin que le alcanzara el coraje para tomar la decisión, hasta que una suma de recuerdos se convirtió en “doping” para su voluntad.

En su memoria resonó el discurso del día que él y sus colegas recibieron la inducción: “Ustedes se harán el sueldo”, dijo el dueño de la empresa, también llamado Luis, a la vez que abría las manos como si fuera a sostener algo de gran tamaño. Todos devengarían el salario mínimo, sin embargo, el ejecutivo tendría otro estímulo para compartirles: “Entre más carros carguen o descarguen mucho más van a ganar”.

¡Qué importa que el estómago se retuerza! pensaban durante los primeros días. Quienes cargaran o descargaran una mula se repartirían 32 mil pesos, cantidades iguales. Un sencillo daría 8 mil y así de acuerdo con la envergadura del vehículo. Pero esta aritmética solo funcionó para el día de la inducción. Las quincenas fueron pasando sin la aplicación de la promesa: 250 mil pesos y punto. “¡Téngannos paciencia! ¡Esta es una compañía en crecimiento!”, replicaba la administración anestesiando el inconformismo.

Una sirena aullaba a las siete de la mañana. Después, conforme la compañía crecía y sumaba más operaciones, se anticipó una hora. Las jornadas comenzaban con la puntualidad de la penumbra y terminaban con la exactitud de la oscuridad, cuando ya no había vehículos en el muelle.

En medio de su evocatorio, Polo recordó la noche en que se quedó descargando una mula hasta las once con otro “colaborador”, así lo de las “bonificaciones” solo hubiera sido una palabra articulada en la retórica del gerente para hacer desparecer el reloj de las horas extras y el almanaque de los festivos. El tiempo extra remunerado era inexistente en la filosofía de “Logi-snif”.

“Luis, tenemos hambre”, exclamaría Polo aquella vez y aquel, con la vitalidad del empresario que asciende sin mirar el paisaje humano que lo circunda, exclamó: “¡Claro!”. Hundió su mano derecha en el bolsillo, hurgó y sacó un billete de cinco mil. “No tengo más, repártanselo”, replicó, convencido de su generosidad. Esta solo era otra lámina del mismo álbum.

Cuando no había carros para atender, Polo y su cuadrilla tenían que abandonar el muelle. En el patio del Cedi, bajo una carpa, hombres y estibas se apilaban convirtiéndose en depósito de “herramientas”. Allí cocinaban a fuego lento los trozos muertos de la jornada con el sol que golpeaba la lona y reverberaba en el piso. “Parecía un campo de concentración”, describiría Polo.

Recuerdos, terapia de estimulación. Tras reclamar su última quincena, Polo finalmente lograría desanudar las tres palabras que ceñían su garganta: “Hasta hoy trabajé”, experimentando una sensación que lo liberaba de todas las remembranzas, incluso de aquella cuando Luis le dijo con tono de autosuficiencia a uno de sus compañeros: “Si quiere renunciar, hágalo ya. En la oficina tenemos solicitudes de sobra esperando una oportunidad”.

El ejemplo TDM

Parecería ilógico que una empresa de logística se preocupara por dotar su sede con una biblioteca y que sus conductores celebraran, en abril, la Semana del Libro. Igual, que instalara cafés y salas temáticas para que los colaboradores de las diferentes áreas, en el momento que lo deseen, abandonen sus escritorios, dejen hibernando sus computadores y se pongan a charlar, en ejercicio de ocio creativo, mientras degustan un café y el reloj continúa descontando minutos de la jornada de trabajo.

Nada resulta más antagónico dentro del contexto logístico que un paisaje como este, sin embargo, cuando se asume una filosofía de empresa que le apuesta al ser humano como fundamento de todos sus procesos, aquello que parece onírico termina reclamando su sitio dentro de la realidad.

“El resultado importa, pero de qué manera. La gente quiere el resultado pero acosta de quién. Aquí lo que tratamos de conseguir son resultados perdurables pero haciéndolos de una manera amable. Somos rigurosos y nos gustan los retos pero hagámoslo rico, trascendamos. La persona es vital y no es retórica”, explica Juan David Gaviria, gerente de TDM, empresa que optó por “humanizar la logística” como estrategia para la productividad, la competitividad y la perdurabilidad en el tiempo.

El respeto

Se trata de romper esquemas, reventar paradigmas y desvirtuar estereotipos a partir de detalles simples, como el respeto. “Esto no puede seguir a las patadas o a los trancazos”, indica Gaviria, refiriéndose al estigma que tiene el gremio: “En otras áreas uno ve un trato distinto al que ve en toda la cadena de abastecimiento. Nosotros no podemos ser estigmatizados como cadena de suministro. Que para que haya buenos resultados hay que hacerlo de una manera brusca o a los empujones. No. Hay que hacerlo de forma coordinada y con diálogo”, y concluye: “Nosotros tenemos un dicho: ‘No se le corre al que más grite’”.

El conductor

Si bien esta política incluye a todas las dependencias de la compañía, el área operativa, en especial los conductores, recibe una atención singular: “El conductor tiene que sentirse como una parte importante de la cadena de suministro. Y hay que hacérselo sentir. ¿Cómo? Capacitándolo, respetándolo, alabando las buenas actividades que hace”, señala Juan David Gaviria.

Y para que el ejercicio no se reduzca a retórica, hay decisiones que se traducen en hechos. A la idea de crear la biblioteca como espacio para el esparcimiento y la cultura, se suma la construcción de un piso con 20 habitaciones en la nueva sede para que ellos, en exclusiva, tengan un lugar de reposo. Igual, el vehículo: aire acondicionado, ventanas eléctricas, suspensión neumática, radio, sistema de telecomunicaciones para establecer contacto con la familia mientras se está en ruta, etc.

Las jornadas

Nada de esta dotación tendría lógica si no estuviera acompañada de una regulación cuidadosa de las jornadas de trabajo. La logística, hasta hoy, se ha convertido en el caníbal del tiempo libre. El reto, en esta dinámica de humanización, es crear fórmulas para optimizarlo. “Si tenemos una programación bien planificada se pueden coordinar diferentes actividades y turnos, para que todos tengamos espacios diferentes a los de las oficinas. Espacios con la familia, para la capacitación, la cultura, el deporte… Eso es clave”, expresa el ejecutivo.

Más que decisiones, implica una articulación de todos los piñones: nómina amplia, ambiente de trabajo, estructuración de jornadas, reeducación para una nueva antropología: “¿Qué hicimos? Rompimos el paradigma: conductor – vehículo. Esa idea de que ese es mi vehículo y ahí tengo la Virgen del Carmen, no. El vehículo es como un avión, se parquea, entró el piloto, llegó al destino, se bajó el piloto y entró el otro. Rompimos el paradigma. Ahí tenemos un tema antropológico muy grande”, ilustra Gaviria.

“El vehículo lo van a manejar tres o cuatro personas. Entre ellas tiene que haber un clima de gran armonía. Eso te lo da el ejemplo. Si yo al interior de la empresa no tengo un buen trato, entre ellos se van a agarrar. Esto ayuda a que el programa funcione. Y así me voy a las diferentes áreas”, concluye.

El estímulo

Los colaboradores podrían sentir que un buen contrato y una remuneración generosa, con aumentos significativos serían estímulos importantes; sin embargo, esta clase de incentivos, de acuerdo con las nociones expuestas por expertos en gestión humana, causan furor que luego se extingue con rapidez quedando en el olvido. Por eso, es necesario trazar otra directriz, la de lo intangible, donde lo emocional juega como incentivo.

“Hemos aprendido que el poder para obtener el talento no solo está en el tema económico. Si bien eso te hace competitivo en el mercado, que la persona esté tranquila en este sentido, hay otros factores muy importantes y que nosotros llamamos salario emocional”, expone Gaviria. De aquí se desprenden aspectos como flexibilidad horaria, capacitación –la compañía da una tercera parte del valor de los estudios y financia otra si así lo requiere el interesado– o espacios para crear sinergias, una manera de potenciar y tener en cuenta la capacidad creadora de los colaboradores.

Los resultados

“Este año el sector ha decrecido en toneladas movilizadas a junio un 7%, si no estoy mal, cifras de Colfecar; igual, el decrecimiento en ventas está alrededor de un 6% ó 7%. Este año nosotros hemos crecido en ventas alrededor de un 7%, en términos de producción un 12%. Entonces digamos que en un entorno complejo, hostil, donde los costos logísticos hay que bajarlos como sea, y los estamos bajando, uno siempre tiene que estar preguntándose de qué manera: con eficiencia pero con respeto, no atropellando sino haciendo operaciones y aplicaciones logísticas para que se den. Humanizar la logística per se no te garantizará todo lo anterior, urgen programas logísticos, inversión en infraestructura, pero soy partidario de que sí es la base para ser más eficientes y competitivos”, afirma el gerente de TDM.

Con visión humana

Cristian Soto Jáuregui, administrador de empresas de la Universidad Externado de Colombia, máster en Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento de la Universidad Europea Miguel de Cervantes – España y gerente de proyectos en la firma CAP Consulting Group, afirma que por la coyuntura que atraviesa, la logística necesariamente tendrá que optar por la humanización de sus procesos.

¿Qué prioridades se deberían contemplar para desarrollar una propuesta institucional humanística?

Todo empieza desde adentro. Las personas deben ser valoradas como seres humanos, capaces de razonar y aportar mucho más que su esfuerzo físico para cumplir con sus responsabilidades. En la medida en que las personas perciban el compromiso de la organización hacia ellas, ellas se van a comprometer con las metas corporativas, alineando sus propios intereses con los objetivos colectivos. Cada día debemos volcar las responsabilidades intelectuales en las personas y las actividades mecánicas y repetitivas en las máquinas y tecnologías.

No solo es sueldo, ¿Qué otras retribuciones de tipo emocional podrían promoverse?

La parte económica es importante al momento de vincularse a una empresa, después pasa a un segundo plano. Las personas buscamos calidad de vida y cuando se trata del lugar en donde pasamos la mayor parte de nuestra vida, no todo es dinero. No se trata del que más pague en el mercado ni el que menos recursos invierta en las personas. Es la organización que ofrece las condiciones económicas justas, acordes con las responsabilidades de los colaboradores, en complemento con los beneficios sociales y emocionales que propendan por una mejor calidad de vida colectiva, la que contará con el mayor compromiso por parte de las personas que laboran allí.

¿Quiénes tienen que hacerse responsables de esta filosofía?

En teoría, el mismo empresario debería ya haber entendido que esto es así, sin embargo, esta es una realidad que para Colombia se vive de forma generalizada en las grandes empresas y en las multinacionales, siendo menor la proporción en la medida en que se encuentran mayores limitaciones en sus recursos, como ocurre en las mipymes.

¿Qué pasa con los departamentos de gestión humana?

Al interior de las organizaciones, las áreas de gestión humana o de gestión de personas deberían ser las responsables de esta sensibilización, así como de la ejecución y control de los resultados obtenidos al generar ciertos niveles de satisfacción. Es precisamente en la dificultad de medir y controlar los resultados en donde fallamos la mayor parte de las oportunidades.

¿cuál es el error predominante en la aplicación?

Muchas veces realizamos actividades orientadas al desarrollo humano, pero por falta de metodologías, instrumentos y conocimientos, esto se queda en acciones aisladas de la estrategia corporativa, cumpliendo simplemente con los requisitos de los sistemas integrados de gestión, sin ningún resultado tangible.

¿En cuál renglón de las obligaciones empresariales debería ubicarse la humanización?

Desde nuestra perspectiva, debería ser la prioridad número uno de las empresas que buscan un posicionamiento de competitividad en un entorno global y con las facilidades que ofrecen las tecnologías actualmente.

¿Es factible humanizar al sector logístico en medio de sus “apuros”?

No solo es factible, es absolutamente necesario, precisamente por la coyuntura que atraviesa, en donde su competitividad depende de la presión que implica el estricto cumplimiento de sus compromisos y en donde su principal diferenciador será quien llega más rápido a su destino. La humanización de estas organizaciones puede ser vista como una estrategia que busca equilibrar la carga de estrés que supone la presión de sus responsabilidades, con acciones que propendan por una mejor calidad de vida en el trabajo de los seres humanos. En conclusión, la efectividad de la organización es el resultado de su humanización.

Competitividad humanizada

No todo es color de rosa, nosotros nos exigimos. El enfoque a resultado es un tema muy importante para nosotros. Lo estructuramos como una triada:

Conocimiento: yo tengo que conocer primero al ser con el que yo me estoy comunicando. Conozca el sector, conozca al cliente de manera profunda y conozca cuál es su rol. Con esto, trabaje, funcione.

Confianza: haga su labor, pero enfoque a resultados. Cuando yo hablo de confianza me refiero a que no necesitamos el ‘policía’ para que los colaboradores hagan las cosas. No necesito el control del control. Cada uno tiene sus niveles de libertad para poder realizar sus actividades. Todo esto deriva en el tercer pilar: compromiso.

Compromiso: te genera un clima libre de acartonamientos, donde puedes crear ideas y expresar tus sugerencias. De esta manera, como nosotros lo vemos, impacta fuertemente en la competitividad.

Juan David Gaviria – Gerente de TDM

TOMADO TEXTUALMENTE DE: http://revistadelogistica.com/actualidad/humanizar-la-logistica/